中国杰出企业家管理思想访谈录刘永好大船正在改变航向岩雪花

【中国杰出企业家管理思想访谈录】刘永好：大船正在改变航向

20年前的一个晚上，四川省成都市郊县刘家的四兄弟聚在一起，商量当时已经坐拥上亿资产的四兄弟要不要单飞。这次著名的分家会议后来在中国民营商业史上留下了传奇的一笔。

时至今日，当刘永好说起那个晚上时，仍然记忆犹新。在那之后，老二刘永行和老四刘永好在饲料领域划江而治，约定十年之内互不侵犯。

几个兄弟都很能干，很有本事，但在股权不清晰、职务不清晰、治理结构不清晰的状况下，是一定走不下去的。这是刘永好第一次深刻地认识到公司管理上的问题。

1997年，单飞的刘永好以1.6亿元的注册资金成立新希望集团，次年在深交所上市。现在，这位福布斯富豪排行榜上的常客，管理着8万名员工，年销售收入突破900亿元。

老路走不通了

经历了分家事件后的刘永好，始终保持着对市场和公司管理的警觉。

1997年到2011年，是新希望集团的高速发展阶段。2011年公司销售额达到900亿的顶峰之后，集团管理层兴奋地提出了跨千亿目标，期待在来年销售额就能破千亿。可惜事与愿违，2012年的市场骤然出现波动，不仅没有实现跨千亿，业绩甚至有所下滑。

宏观经济形势改变，禽流感来袭，国民消费结构变化，用工成本增加……刘永好感觉到，最近几年，市场环境在发生明显的变化。

1982年四兄弟一起创业开始，上规模一直是主线。当时，四兄弟在四川打造了全国乃至全球最大的鹌鹑养殖基地，产品不仅卖到全国，也卖到了周边国家。在意识到鹌鹑不能做成大产业之后，四兄弟开始进入饲料行业，在全国展开大规模的收购兼并，用了一年左右的时间，就收购了三四十家亏损的国有饲料企业。

以前公司都是怎么做呢，首先找钱，找到钱以后再去做投资建工厂，建了工厂以后招人、生产、推销上市场，赚钱回笼资金。但现在这种大规模投资、建厂、玩命干的模式走不通了，工厂建得越多，人用得越多，成本就越高，而市场并没有跟着增长。刘永好说，市场这几年增长相对较慢，竞争加剧，以前新希望身处一片蓝海，现在到处都是红海。

就这么干了30年的刘永好，突然意识到需要一个新的格局了。于是，这几年，他开始在集团内部强力推动改革，业务层面、公司管理、人事都在发生急剧的变化。

互联网化

改革的推进并不容易，在一个有着30余年历史的传统行业公司中，刘永好势必身先士卒。

从身兼集团四五十家分公司的董事长几乎全部退任，培养女儿刘畅接班，创立互联网基因的草根集团……刘永好说，在管理上，我是一个懂得尊重和分享的人，很容易接受新生事物。

刘永好直言不讳地说，互联网对公司的冲击很大，当时和自己一起创业的老干部，对于互联网经济的认识远不如年轻人，使得公司没有活力没有干劲。因此，新希望集团提出亲近互联网两步走。

第一步，集团开始强力推行干部年轻化。2013年，在市场并没有太好的时候，刘永好依然从集团旗下的新希望六和股份公司掌门人的位子上退下，把庞大的农业帝国托付给30岁出头的女儿刘畅和老将陈春花。

两年之后的今天，他说道，刘畅的接任是在传递一个重要信号：干部要年轻化，集团要创新。现在，集团管理层从50多岁的平均年龄降到了40岁左右，中层干部从40岁降到了30岁左右，基层也培养了一大批年轻人。

第二步，集团提出三化的目标，最核心的便是互联网化。植入互联网思维之后的新希望集团，首先在业务推进流程上有了显著的变化。

刘永好说，与之前找钱建厂上规模的流程不同，现在的流程是有了战略以后，找一批最优秀的人，由他们去搭建一个新的体系和团队，然后再去自建工厂或是整合原有的工厂。资源整合起来以后，再拿到市场搭建销售体系，而销售体系也更多地和互联网结合。

这几乎是一个和之前30年完全相反的流程。尽管有掣肘，但大船正在毫不犹豫地以最快的速度改变航线。

在向互联网靠拢的过程中，刘永好的设计是，新希望集团要以两条腿走路：一条腿是福达计划。福达计划的核心是用互联网技术把金融服务、技术服务、市场服务和运营服务，与养殖生产体系、生产加工体系和市场服务体系全打通，使得农业生产的整个过程提高效率，提升价值。

另一条腿则是承担创新任务的草根集团，这是一个完全独立于新希望的平台。草根集团用合伙人模式吸引人才一起投资创业，拿出百亿资金，跳出农业食品行业，面向全产业创新创业。在草根集团成立半年的时间里，已经孵化出了20个项目。刘永好甚至认为，过不了10年，草根的规模将超过新希望。

刘永好介绍，草根集团的业务包括：一是直接面对市场，对消费品传统产业进行改造、升级;二是打造一个亚洲餐饮联盟的平台，提供食材的统一供给，中央大厨房，食品安全，配送体系，互联网订餐，物流体系，以及一个区域的联合采购、金融支持和投资等等;三是做高端食用动物蛋白全球的领导者，通过草根的平台进行全球配置资源。此外，草根集团还在医疗健康等领域进行投资。

希望草根集团能够在互联网精神的新格局下，成长为一个新型的现代化公司，把传统和新型的商业模式相结合，成为有影响力的、老百姓认同的跨国公司。

对于刘永好来说，这个平台更像是他在创业路上的又一次起步。在某种程度上，新希望过去30年的成功经验并不能直接移植给草根，但谁又能不对一位志在千里的变革者注目呢?

国际战略

除了互联网化，新希望三化目标的另一个核心便是国际化。经过了三十余年的发展，传统行业的市场竞争愈加激烈，中国经济转型过程中到处充满了阵痛，传统行业的守望者们也面临了一个又一个不曾遇过的困境。

三年前，意识到这些问题的新希望已经开始加大国际化的步伐，现在，已经在近30个国家拥有了约50家企业。这其中不仅仅是发展中国家，也包括了发达国家。

新希望国际化进程中最大的手笔便是在澳大利亚做了一系列投资。这些投资已经形成了一条完整的产业链，在全球范围内进行资源配置。

刘永好看到，随着国人现在生活水平的提高，对吃的要求更高了，对于高端肉类产品、奶类产品，中国的需求越来越大，但这些产品在中国生产并没有比较优势。

在这种情况下，新希望开始考虑在全球布局高端动物蛋白的生产流通贸易体系，经过研究，最终将澳大利亚选作了建立高端动物蛋白生产基地的目标。公司还联合了数十家愿意到澳大利亚投资的中国农业企业，进行合作投资。

在这一系列的境外投资中，刘永好尊重和分享型的管理风格再一次帮到了他。他说，新希望在澳大利亚收购肉食品工厂后，基本上用的就是原有管理团队。因为原团队本来管理得不错，并且熟悉市场、熟悉业务，也热爱这个公司。收购完成后，公司业务一直在稳定增长。

在业绩良好的基础上，刘永好又对其制定了新的发展计划，准备把规模扩大一倍，引入一些国际性的投资基金和财团；并且将产业进行了延伸，通过收购这个工厂，新希望和澳大利亚数以千计的大型牧场建立了联系，跟这些农场主签订了协议，用较好的价格收购他们的货源，农场主提高了收益，也非常支持新希望在澳的投资生产。后来，这个工厂又在中国福建成立新公司，把产品深度加工放到中国，在中国销售高端的澳大利亚牛肉产品。除了中国，产品还面向日本、美国等全球市场销售。

这些举措无疑为新希望带来了更加开阔的视野。事实上，无论是新希望还是草根，刘永好顺应环境、改革自身的理念并没有发生变化。既是创业者，也是守业者，他的身上浓缩了一部中国民营企业家发家史，如今，已过耳顺之年的刘永好仍然喜欢站在前线，见证着面向未来的新经济。

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